Marketing in rete: oltre internet verso il nuovo Marketing (riassunto)

Informazioni sul libro

Gli autori

Emanuela Prandelli

PhD, è Professore Associato di Economia e Gestione delle Imprese presso l'Università Bocconi e docente dell'Area Marketing presso la SDA Bocconi School of Management. È fellow del Center for Technology, Innovation, and eCommerce presso la Kellogg School of Management della Northwestern University.

Gianmario Verona

PhD, è Professore Associato di Economia e Gestione delle Imprese presso l'Università Bocconi e docente dell'Area Marketing presso la SDA Bocconi School of Management. È Vice Direttore del PhD in Management dell'Università Bocconi e Fellow del Center for Innovation in Product Development presso il Massachusetts Institute of Technology.

Descrizione

Pagine:448

A partire dalle nuove applicazioni tecnologiche che si sono susseguite dai primi sviluppi di Internet fino ai nuovi microcomputer, spaziando attraverso la telefonia cellulare e i personal digital assistant, la Rete è divenuta parte integrante dell'agire quotidiano dei consumatori di ogni angolo del globo e naturale crocevia della loro soddisfazione e fidelizzazione. In quest'ottica, gli Autori di Marketing in Rete propongono una rilettura originale di strategie e azioni di Marketing, utile a cogliere le logiche di sostenimento del vantaggio competitivo in un contesto in costante transizione. Il risultato è un volume che abbraccia i principi tradizionali della disciplina del Marketing, ma che al medesimo tempo mette in luce il nuovo modo di fare marketing a livello analitico, strategico e operativo, sfruttando lo straordinario potenziale di interazione con i clienti reso disponibile dalla Rete. Casi aziendali, statistiche di settore ed esemplificazioni frutto di una lunga attività di ricerca sul campo permettono ai lettori di comprendere a fondo la logica del Marketing in Rete. In questo modo è possibile cogliere le potenzialità più rilevanti e affrontare con maggior consapevolezza un mondo interconnesso che dischiude ogni giorno nuove sfide per gli operatori di qualsiasi settore.

Riassunto del libro

Capitolo 1. Il marketing e il marketing management in Rete

1.1 Il marketing concept e il marketing management

Definizione del concetto di marketing secondo Kotler: il concetto di marketing fa riferimento “alla superiore capacità dell'impresa rispetto ai concorrenti di raggiungere i suoi obbiettivi attraverso lo sviluppo, il trasferimento e la comunicazione di valore al suo mercato obiettivo”

Successivamente la definizione di Kotler si è arricchita grazie al contributo del suo allivo Keller: “il marketing management è l'arte e la scienza di scegliere i mercati obiettivo e raggiungere, mantenere e far crescere i consumatori attraverso la creazione, l'erogazione e la comunicazione di superiore valore al cliente”.

Questa tipologia di marketing, ponendo alla base della creazione e del sostenimento del vantaggio competitivo il cliente (facente parte del mercato obiettivo), la comprensione dei bisogni di quest'ultimo e la creazione di un sistema di offerte coerente con tali bisogni, va a contrapporsi nettamente ad altri orientamenti gestionali quali il production concept (ideale fordista) product concept (orientamento al prodotto) e selling concept.

MARKETING CONCEPT: porta la comprensione dei bisogni del cliente al centro della strategia aziendale; la REALIZZAZIONE di tale concetto è propria del MARKETING MANAGEMENT che si sviluppa in :

-Analisi del mercato

-Formulazione delle strategie

-implementazione delle decisioni operative.

.Analisi del mercato: analisi di desideri, bisogni e preferenze del cliente sia da un punto di vista qualitativo (permette di trovare elementi di insoddisfazione nell'attuale sistema di offerta presente sul mercato) che quantitativo (quantificare la dimensione del potenziale di mercato e del mercato obiettivo) ed ultima ma non ultima l'analisi competitiva.

.Formulazione delle strategie: il marketing, per l'appunto, strategico è suddiviso in tre fasi:

-Segmentazione

-Targeting (identificazione del mercato obiettivo)

-Positioning (creazione del profilo d'offerta ideale)

Segmentazione: accorpamento dei clienti in gruppi omogenei rispetto a benefici ed attributi ricercati nei prodotti.

Targeting: identificazione del segmento “cliente obiettivo” che si vuole soddisfare, segue abitualmente criteri di: omogeneità, stabilità, economicità, raggiungibilità.

Positioning: creazione di un sistema di offerta coerente con il “segmento obiettivo” individuato e DIFFERENTE da quanto proposto dai concorrenti. Essendo realizzato attraverso le principali leve operative del marketing può avere un maggiore orientamento alla domanda (enfasi su attributi e benefici ricercati dal segmento obiettivo) o all'offerta ( enfasi sulla differenziazione rispetto alla concorrenza).

.Implementazione delle decisioni operative: Selezionare le variabili operative che consentono la realizzazione della strategia di marketing.

McCarthy e le 4P:

-Product

-Pricing

-Place

-Promotion

È stato oltretutto messo in luce come le scelte di marketing abbiano un impatto positivo sulla redditività aziendale in particolare si ricordano gli studi di Buzzel e Gale riguardo al PIMS (Profit Impact of Market Strategy) che rivelano una correlazione positiva tra il ROI (return of investments) e la quota relativa nei mercati serviti.

1.2 L'impatto della rete sul marketing concept

La natura intangibile dell'orientamento al marketing (basato sul cliente e sulle IDEE) si presta molto bene all'utilizzo delle ICT (Information and Communication Technologies). L'ambiente virtuale prodotto dalla rete aumenta sia la complessità strategica nella concorrenza, che le problematiche di customer satisfaction, anche se allo stesso tempo la natura reticolare permette di alimentare continui processi di connessione che favoriscono nuove modalità di customer satisfaction.

In questo ambito l'orientamento al mercato è assai difficile a causa di:

-prodotti a base informativa e comunicativa

-concorrenza intersettoriale

-nuovi comportamenti di acquisto

-fonti di vantaggio competitivo resource-based

L'ambiente virtuale permette di accompagnare alla classica offerta un grosso contenuto informativo e la possibilità di interagire col mercato di riferimento soprattutto per quanto riguarda i prodotti già caratterizzati da una forte valenza immateriale. A ciò si aggiunge la creazione di nuovi business model nati appositamente per soddisfare i nuovi bisogni che emergono nel nuovo contesto. Quindi aumenta la pressione competitiva (aumento legato sia alla diversità di offerta tra moercato on line vs. mercato calce e mattoni, che a processi di estensione del business che inducono alla convergenza tra settori) e la customer satisfaction si erge quale costrutto centrale per la creazione del valore.

Es. e-Bay da sito di aste per oggettistica, quindi mercato B2C a PUNTO DI RIFERIMENTO per B2B e B2C per scambio di prodotti di ogni genere.

Un altro importantissimo punto è riconducibile al mutamento del comportamento di acquisto indotto dal nuovo medium impiegato; grazie alla rete, infatti, l'informazione diventa facilmente fruibile e a basso costo sia per le aziende che per i clienti. Sawhney e kotler: “Internet è per antonomasia lo strumento che rende possibile la realizzazione della “democrazia informativa” favorendo per questa via un processo di customer empowermwnt.” Ciò permette per esempio la raccolta di informazioni prezzi su dei siti e l'acquisto su altri o sul mercato calce e mattoni, processo facilitato da siti che confrontano prezzi e performance di vari siti. La virtualità rende ogni concorrente ad un click di distanza da qualsiasi altro e ciò rende ancora più difficile la fidelizzazione della cliantela. Si è dimostrato infatti come l'acquisizione di un cliente sul web comporti un costo superiore rispetto al mercato CeM ma anche che una volta raggiunta la fedeltà i vantaggi sono nettemente superiori e di più lunga durata; i primi mesi dall'acquisizione di un cliente sono i più critici in quanto l'azienda deve non solo raggiungere il break-even point ma anche un profitto coerente con l'elevato investimento.

1.3 L'impatto della rete sul marketing manegement

Se come detto sopra i PRINCIPI di fondo del marketing NON MUTANO in contesti digitali ma si POTENZIANO, lo stesso NON si può dire del marketing management, infatti l'ampliamento ed il potenziamento degli elementi di marketing rende necessario un aggiornamento degli strumenti; in sostanza le ICT permettono la realizzazione del coinvolgimento attivo del consumatore a fronte del processo di transazione e i tre momenti fondamentali del marketing management (analisi, strategia, implementazione) vengono a conoscere un profondo cambiamento nelle singole attività di cui si compongono. Ad esempio si può puntare alla micronizzazione del mercato fino a giungere a segmenti composti da una sola persona e quindi arrivare ad avere un'offerta quasi perfettamente sovrapposta alla domanda, offerta che può essere stesa sotto l'ala del marchio aziendale visto il ruolo fondamenta le della fiducia attribuita dal cliente alle relazioni, basate sul web, con l'impresa.

Quest'imposizione strategica è poi realizzabile attraverso tutte le tradizionali leve del marketing management che trovano nelle ICT un supporto di singolare portata: l'impresa è raggiungibile da chiunque con un notevole apporto nella varietà delle relazioni che vanno dalla comunicazione, al pricing, al potenziamento delle ricerche e alla possibilità di sperimentare continuamente i contenuti. Kellogg School of Management:

-reverse marketing: la rete consente al cliente stesso di imòpostare uno specifico sistema di prodotto e di richiederlo con tali caratteristiche all'azienda che intende realizzarlo.

-collaborative marketing: la rete consente al cliente di cooperare secondo modalità iterattive con l'impresa e con altri clienti. Se in passato le aziende erano costrette commercializzare beni e servizi definiti dalla produzione e a spingerne l'acquisto tramite leve persuasive proprie del marketing mix, oggi assistiamo ad una configurazione del prodotto operata dal cliente al quale viene attribuito un ruolo veramente centrale nella guida del sistema di offerta andando sempre più una logica di mercato sempre più “tirata” dal cliente (push) anziché “spinta” dall'impresa (pull).

Sawhney e Kotler metafora col giardinaggio: “gli operatori di marketing devono predisporre il terreno ideale affinché la relazione con il consumatore possa svilupparsi, gettare i semi per la nascita di tale relazione e provvedere ad alimentarla nel tempo; qui si esaurisce tuttavia il ruolo dell'offerta. Come tale relazione si evolverà dipenderà dal ruolo giocato dalla domanda ossia dalle scelte che gli stessi consumatori andranno a compiere.

1.4 L'impatto della rete sulla nozione di mercato e di interazione impresa-cliente

Precedentemente al boom della rete l'impresa ed il consumatore hanno sempre rivestito due ruoli ben differenti, rispettivamente di produzione e di consumo, e la natura della loro iterazione era di mero scambio ed estrazione di un valore solo economico, creato in modo UNIVOCO dall'impresa e correlato solo al convenzionale atto di vendita, più un eventuale fase di customer service.

Ora l'interazione viene intesa come co-creazione e co-estrazione di valore attivabile da chiunque, in qualsiasi momento e da qualsiasi posto in questo modo l'azienda avrà un controllo solo parziale sull'esperienza mentre i consumatori, anche grazie ai network che permettono di facilitare esperienze congiunte, acquisiscono crescenti spazi di autonomia e capacità di auto determinazione.

1.5 Il marketing manegement in rete: la road map del volume

Breve riassunto dei prossimi capitoli, in particolare:

• Cap. 2: La prima parte del lavoro sta nell'approfondire la market intelligence ossia il processo di analisi quale momento chiave di interazione informativa con il mercato di riferimento, tale capitolo è dedicato all'individuazione delle caratteristiche principali delle ICT, alle loro proprietà, al loro impatto gestionale sul potenziale competitivo; internet afferma la logica information e knowledge based degli operatori e stimola la nascita di nuovi operatori: gli intermediari dell'informazione.

• Cap. 3: Tema di studio di tale capitolo è la concorrenza a partire dalle implicazioni gestionali degli elementi di natura tecnologica. In primo luogo viene affrontato il tema del cambiamento delle regole legate alla creazione e al sostenimento del vantaggio competitivo, più nello specifico, nell'ambito virtuale è l'informazione a svolgere un ruolo portante quindi la creazione di differenziali sulla concorrenza si sposta dagli elementi tangibili a quelli intangibili, ciò rende gli ambiti di concorrenza più estesi e, quindi, amplia in modo sostanziale gli orizzonti competitivi. Bisogna anche considerare che molte attività mantengono una presenza nei mercati fisici quindi un ulteriore elemento di importanza fondamentale deriva dalla duplice natura assunta dalla concorrenza (ambiente fisico e ambiente virtuale).

• Cap. 4: Capitolo dedicato alla domanda, dalla sua definizione all'interno della rete (prima con riferimento alla dimensione quantitativa in cui si evidenziano i principali elementi necessari a costituire alcuni indicatori essenziali per impostare le strategie di mercato, successivamente si passa all'analisi qualitativa della domanda e verrà approfondito il comportamento di navigazione, acquisto e consumo del cliente sulla rete, nonché il ruolo che gli agenti intelligenti possono esercitare su di esso.

• Cap. 5: Riguarda il metodo necessario per impostare le politiche aziendali on line; il tema delle ricerche di mercato è divenuto estremamente importante, è infatti importantissimo comprendere quali tecniche meglio si sposino con i comportamenti dinamici e versatili che caratterizzano i navigatori, per poi avere la possibilità di raccogliere informazioni puntuali sui clienti attraverso il tracking, di profilarli e di fare quindi un notevole salto conoscitivo. Inoltre nel capitolo verranno analizzate le problematiche legate all'enorme mole di dati, approfondendo in particolare le tecniche di data mining che permettono in modo induttivo di trovare convergenze nei dati raccolti sul comportamento dei clienti.

• Cap. 6: questo capitolo tratta della segmentazione della domanda; se in linea generale il potenziamento delle ICT permette di operare politiche di personalizzazione, è altresì vero che per la maggior parte delle aziende che operano on line resta opportuno attuare un accorpamento dei clienti stessi all'interno di cluster omogenei, per rivolgergli offerte mirate, ma che risultino comunque efficienti.

• Cap. 7: Il tema ampiamente trattato in questo capitolo riguarda l'on line positioning; viene analizzato come la scelta di posizionamento includa due momenti principali, prima di tutto è opportuno cercare di attrarre un sufficiente numero di visitatori all'interno del sito per poter disporre di un mercato sufficientemente ampio a consentire adeguati introiti commerciali ed eventualmente pubblicitari, successivamente sarà fondamentale trasformare questi visitatori in clienti.

• Cap. 8: questo capitolo è dedicato all'approfondimento degli strumenti che possono agevolare le attività innovative all'interno dei contesti virtuali, favorendo una crescente apertura al dialogo e alla collaborazione con tipologie di partner sempre più ampie e diversificate, in primis i clienti; vengono poi illustrati i meccanismi virtuali che fase per fase possono rendere più efficiente il processo di sviluppo e di lancio di nuovi prodotti e servizi, successivamente nella prospettiva di rassegna dei meccanismi di governo che possono essere utilizzati per gestire l'innovazione negli ambienti digitali, vengono presi in esame i nuovi soggetti emergenti in rete ossia gli open source system e i virtual knowledge broker.

• Cap. 9: in questo capitolo l'attenzione verrà posta sui principali mutamenti riguardanti il complesso tema della politica di pricing e della distribuzione; si ha un duplice problema: la rete è ubicua sotto il profilo informativo, ma non di certo sotto quello logistico e per le aziende che operano già con una presenza sul territorio si presenta anche la minaccia di duplicazione del canale distributivo.

• Cap. 10: qui si affronta il tema della politica interattiva del medium impiegato in cui un ruolo particolarmente importante è giocato dalla capacità di fornire contenuti mirati in base alle esigenze di diversi utenti.

Parte I. Analisi: la Market Intelligence in Rete

Capitolo 2. Internet, le ICT e le principali implicazioni gestionali

2.1 Introduzione

Le tecnologie digitali e le ICT hanno trasformato informazione e conoscenza nella nuova energia prioritaria impiegata dalle aziende; più specificatamente le tecnologie digitali hanno consentito una più efficace ed efficiente elaborazione dell'informazione e l'hanno resa disponibile per “governare” molteplici processi aziendali, affermando l'impresa evolutiva del terzo paradigma del capitaliasmo moderno e le ICT hanno dischiuso agli attori del sistema economico qei processi di condivisione della CONOSCENZA che le tecnologie basate sulla sola INFORMAZIONE ancora non permettevano (l'informazione può essere trasmessa solo in modo oggettivo, la conoscenza richiede un ruolo attivo, non può essere trasmessa ma solo creata e presenta quindi un valore chiaramente superiore all'informazione).

La differenza che c'è tra le ICT e le molteplici tecnologie digitali è che le ICT sono completamente aperte al pubblico e consentono il trasferimento di file multimediali attraverso un processo di telecomunicazione.

2.2 Internet e il World Wide Web

Ripasso dell'informatica di base:

• Breve storia di internet, da Arpanet al lancio pubblico di internet nel 1995;

• Definizione di protocolli TCP (transmission control protocol) e IP (Internet protocol);

• Protocollo ipermediale http (Hyper Text Tranfer Protocol) ossia le regole che governano il trasferimento di un ipertesto tra due o più computer

• Il format degli indirizzi URL (Uniform Resource Locator) ossia identificatori di specifici siti e file disponibili sul World Wide Web;

• Il linguaggio di programmazione HTML (Hyper Text Markup Language)

2.3 Verso la convergenza digitale: le nuove ICT

La digitalizzazione ha rafforzato l'intensità delle correlazioni tra settori precedentemente ben distinti ed ha dotato i terminali di una nuova e maggiore potenzialità di diffusione di dati, informazioni, immagini e video, ma ha anche consentito forme di comunicazione sempre più many to many e peer to peer. Questo è il frutto dell'introduzione e della diffusione della tecnologia digitale che da un lato ha reso possibile la fusione di distinte funzioni in un unico device e la compenetrazione tra diverse tipologie di terminali, dall'altro lato ha introdotto e sviluppato nuove potenzialità per le tecnologie già esistenti.

In tale contesto l'accesso alla rete diviene l'elemento distintivo, in particolare è un accesso sempre più universale in quanto indipendente dalle tre w (who, where, when) e dalla tipologia del terminale e del sistema di trasmissione utilizzati.

Il progresso tecnologico ha quindi innescato un processo di convergenza digitale verso un unico grande ambiente multimediale in cui la rete sembra affermarsi quale elemento comune di una confluenza intesa come interconnessione tra diversi devices di largo consumo (telefoni cellulari, tv digitale,… ), tra canali di trasmissione (fibra ottica, infrarossi, …) e tra contenuti (info, musica, …).

Tv digitale: lo sviluppo della percentuale di accesso ad internet dai diversi devices e canali trasmissivi, combinato alla crescita della percentuale di penetrazione della televisione digitale, evidenziano un estensione delle opportunità di interazione impresa-consumatore attraverso mezzi che la digitalizzazione rende sempre più flessibili e interpersonali.

Telefoni cellulari: La terza generazione della telefonia mobile consente incrementi nella velocità di trasmissione e nell'innovazione tecnologica che hanno permesso ai cellulari di diventare piattaforme multimediali. Tutte le possibilità e capacità dei cellulari fanno emergere un mercato attivo, non limitato da fattori strutturali di accesso. La convergenza con gli internet business e l'evoluzione delle piattaforme tecnologiche rappresentano un'opportunità strategica e competitiva per le imprese in grado di fornire una comunicazione interattiva e personalizzata everytime e everywhere.

Personal Digital Assistant: offre all'utente una maggiore disponibilità di input che vanno a contraddistinguere un ulteriore e potenziale canale di comunicazione impresa-consumatore sempre più multimediale.

2.4 L'evidenza di Grosch e la vision di Moore: un marketing più potente

Herbert Grosch fu il primo ad identificare empiricamente una relazione curvilinea tra le performance in termini di costo delle applicazioni legate ai pc e la velocità degli stessi: “l'economicità, in termini di costi, del computer si rapporta con il quadrato della velocità dello stesso: se si vuole comprimere il costo della metà bisogna aumentare la velocità di quattro volte.

Secondo Moore la struttura di semiconduttori poteva subire sorprendenti riduzioni dimensionali che consentivano un potenziamento dei circuiti a essi applicati; Legge di Moore: ogni 18 mesi è possibile raddoppiare il numero di transistor contenuti in un chip di computer a parità di costo. Tale legge ha un limita naturale derivanti dall'impossibilità di miniaturizzare corpi al disotto di certe dimensioni. Alla luce di ciò ben si capisce perché l'azione di amrketing può oggi essere molto più potente rispetto al passato. La costruzione di database sui clienti fino a pochi anni fa inimmaginabili, associata alla possibilità sia di elaborarli in modo più complesso grazie ad algoritmi sofisticati, si all'opportunità di interagire con i pc degli stessi clienti in modo più veloce ed efficiente, rende l'operato dei marketing manager decisamente più produttivo rispetto ai precedenti periodi del capitalismo.

2.5 Le leggi di Metcalfe e di Gilder: un marketing virale

Prima di tutto è necessario definire il concetto di esternalità: un'esternalità emerge quando il comportamento di un agente del sistema economico influenza positivamente o negativamente quello di un altro senza che avvenga una compensazione monetaria.

Le tecnologie possono articolarsi in due grandi categorie: materiali e non; mentre le tecnologie materiali (settore primario per es.) sono sottoposte a ritorni decrescenti quelle immateriali si caratterizzano per il contrario infatti non solo presentando costi marginali decrescenti ma anche un utilità marginale crescente, essa tenderà ad amplificarsi grazie alle esternalità positive. Per voler essere più precisi tutte le tecnologie basate su una rete di utenti beneficia delle esternalità positive, dal momento in cui all'aumentare del numero di partecipanti alla rete, aumenta anche l'utilità che ciascun partecipante può trarre dalla stessa.

Robert Metcalfe ha coniato una legge che esprime il potenziale diffusivo delle tecnologie digitali; tale legge evidenzia che l'utilità che la tecnologia a rete presenta per un singolo utente della rete è pari al quadrato del numero di utenti che utilizzano quello tecnologia (è rappresentabile in un grafico a parabola). Per beneficiare delle esternalità positive legate alla tecnologia digitale è opportuno raggiungere la MASSA CRITICA che è funzione di due fattori: LE ECONOMIE DI SCALA DAL LATO DELLA DOMANDA e la PRESENZA DI UNA SITUAZIONE DI LOCK-IN RISPETTO AD UNA DATA TECNOLOGIA.

Le economie di scala dal lato della domanda enfatizzano l'abbattimento del prezzo medio unitario di accesso della tecnologia all'aumentare dell'ampiezza della stessa e dipendono a loro volta: dalle aspettative che la domanda nutre sulle opportunità di impiego della tecnologia, dalla qualità della tecnologia e ovviamente dalla fortuna.

La presenza di una situazione di lock-in implica l'esistenza di costi di cambiamento (a livello monetario o cognitivo) che gli utenti di una tecnologia devono sostenere per cambiarla, se infatti l'utente si trova davanti a costi di cambiamento bassi si riduce la probabilità di affermare una tecnologia come standard.

La rete quindi sia da un punto di vista tecnologico che dal punto di vista del contenuto, favorisce la formazione di processi di crescita esponenziali che stabiliscono schemi (pattern) di tipo virale; per questo si può parlare di marketing virale intendendo la capacità di sfruttare le esternalità positive indotte dai contributi che gli individui producono collettivamente.

2.6 Il superamento del trade-off tra reach e richness: un marketing più flessibile

La rete in quanto:

• Tecnologia informatica permette di mettere in campo un marketing più produttivo e più potente;

• Tecnologia di telecomunicazione presenta importanti effetti di esternalità positive;

Rende il marketing più flessibile grazie alla modalità con cui le informazioni vengono trasmesse.

La tecnologia che regolava la diffusione delle informazioni prima dell'avvento delle ICT permetteva solo di trasferire o informazioni approfondite ma ad una ristretta cerchia di utenti, o ampliare il raggio d'azione (reach) a discapito della ricchezza (richness) d'informazione. Il trade-off (vincolo) permetteva di muoversi solamente nell'ambito di una data curva tecnologica e non tra curve tecnologiche differenti. La virtualità prodotta dalla digitalizzazione dell'informazione, ed il superamento del vincolo, offre quindi la possibilità di colpire un più ampio universo di individui con un contenuto altamente personalizzato, quasi customerizzato. Questo superamento impatta inoltre sulle tre fasi del processo di marketing (analisi, strategia, implementazione)

• Analisi: nella tradizionale modalità di raccolta dati si è costretti a scegliere tra l'ampiezza del campione da analizzare e la quantità di informazioni da chiedere, questo perché si ha la necessità di un'interazione diretta tra osservante ed osservato. Le ICT invece permettono di raccogliere informazioni in profondità su un elevato numero di clienti. Il traking ed il profiling dei comportamenti di navigazione, le chat rooms e le comunità virtuali consentono di raccogliere un elevatissimo numero di informazioni puntuali su un campione di utenti che spesso giunge ad approssimare l'intera popolazione di riferimento; in aggiunta i complessi sistemi di data mining dei pc favoriscono l'identificazione di uniformità comportamentali e l'individuazione di elementi critici per la soddisfazione del cliente; ovviamente tutto ciò vale anche per l'analisi dell'ambiente competitivo.

• Strategia: nel mercato tradizionale si assisteva a due principali strategie di vendita, quella di massa con un prodotto standardizzato a basso prezzo per imporsi nel mercato come leader di costo, o il marketing differenziato che proponeva prodotti a più alte prestazioni, a costi più elevati ma a una cerchia di clienti molto più ristretta imponendo la capacità di segmentare la domanda e differenziare l'offerta in modo coerente rispetto ai singoli segmenti; la flessibilità della rete permette invece di colpire l'intero mercato con un sistema d'offerta particolarmente differenziato al punto di giungere al singolo cliente.

• Implementazione: essa chiama in causa le leve del marketing operativo così la scelta delle 4P di marketing può essere personalizzata rispetto a tutto il mercato di riferimento; per esempio facendo facendo opportunamente tracking sul comportamento dei navigatori all'interno di un sito un azienda può sviluppare tecniche di permission marketing, inviando e-mail su determinati contenuti od offerte a chi ne faccia espressamente richiesta o anche attivare banner (striscioni pubblicitari) ad hoc rispetto ad utenti profilati.

2.7 L'impatto delle ICT sulle relazioni aziendali: dalla catena del valore alla rete del valore virtuale

La catena del valore definisce il contributo, alla definizione e allo sviluppo di un sistema di offerta in grado di creare valore per il mercato, da parte delle singole attività aziendali; è vista come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari (quelli che direttamente contribuiscono alla creazione dell'output, ossia prodotti e servizi, di un'organizzazione) e 4 di supporto (quelli che non contribuiscono direttamente alla creazione dell'output ma che sono necessari perché quest'ultimo sia prodotto); come poi già sappiamo internet, da un lato, si insinua in tutti i flussi informativi prodotti dall'azienda all'interno delle varie attività che essa svolge e, dall'altro, permette di connettere l'impresa con altre realtà istituzionali, rendendo l'informazione e la conoscenza centrali nel processo di creazione del valore.

Secondo Porter l'ausilio della rete nella catena del valore le farebbe mantenere la medesima configurazione con un'eccezione dal punto di vista dei contenuti, infatti le persone che compongono i team e le funzioni in azienda, possono beneficiare di uno scambio informativo che si caratterizza per completezza nei contenuti ed un aggiornamento sistematico e anche gli scambi che avvengono a livello interaziendale possono beneficiare di collegamenti che favoriscono l'accesso ed il dispiegamento a tutte le informazioni ritenute necessarie.

Una visione più radicale è invece fornita da Evans e Wurster che hanno infatti evidenziato come i concetti di catena del valore e dell'annessa supply chain (catena di distribuzione) si basino su sequenze prevalentemente fisiche sminuendo il ruolo dell'informazione e della conoscenza. Secondo Evans e Wurster il contributo delle attività informative è determinante per garantire i flussi fisici all'interno e all'esterno dell'azienda; dal momento in cui le ICT permettono una separazione dei due flussi è quindi oggi possibile superare il tradizionale vincolo in base al quale l'informazione poteva essere trasferita solamente con il passaggio di prodotti e consentire all'informazione di separarsi e viaggiare in modo autonomo.

Un'altra teoria ci è data da Valdani che asserisce che mentre nella catena del valore tradizionale, info e conoscenza sono funzionali ai processi di trasferimento delle risorse fisiche, nella catena del valore virtuale sono infatti esse stesse generatrici di valore; prima la catena del valore si posizionava all'interno dei market place, ora le info digitalizzate possono invece essere scambiate in market spaces.

I due processi (creazione del valore in catene fisiche e virtuali) risultano profondamente interconnessi, una loro efficace gestione sincronica porterebbe alla costruzione di un rinnovato portafoglio di opzioni strategiche; Rayport e Sviokla hanno illustrato gli stadi che porterebbero a tale cambiamento:

• Primo stadio- stadio della visibilità: le imprese devono comprendere come le attività fisiche possano diventare più efficaci attraverso il corretto impiego dell'informazione.

• Secondo stadio- mirroring capabilities: le imprese sostituiscono alcune attività fisiche con quelle virtuali e creano una rete virtuale parallela a quella fisica.

• Terzo stadio- stadio delle nuove relazioni con la clientela stabilite attraverso l'uso dell'informazione: permette alle imprese di disegnare un nuovo modello di business basato su attività INTEGRATE e finalizzate a lanciare nuovi beni e servizi.

Basandosi sull'ultimo stadio Hagel e Singer mettono in luce i processi che le aziende dovrebbero impostare:

• Processo di operation: questo processo è volto a preservare la continuità aziendale dal punto di vista tecnico-produttivo e l'efficienza economica dei processi di trasformazione fisico-tecnica e si basa sulle economie di scala.

• Processo di customer relationship management: finalizzato a sviluppare nuove relazioni di mercato e a preservarle nel tempo grazie al marketing, si basa sulle economie di raggio d'azione.

• Processo di innovazione: è legato al continuo rinnovo del portafoglio-prodotto aziendale e all'immagine dell'impresa e si basa sulla velocità.

Purtroppo questi tre processi mal si sposano tra loro ed è opinione comune che grazie alle ICT e al maggio apporto di contenuto informativo, si possa superare questo trade-off; secondo Vicari in quest'ultimo stadio, quello conseguente all'adozione di internet e delle ICT, la catena del valore non sarebbe più in grado di esprimere gli elementi di gestione strategica ed operativa per i quali era nata a causa di due suoi fattori: la sequenzialità tra le attività primarie (in un mondo interconnesso everytime e everywhere è anacronistico pensare di poter svolgere le attività in modo sequenziale) e la funzionalità con cui esse sono concepite. La riconfigurazione del business model che permetterebbe quindi la creazione di nuove relazioni con il mercato passerebbe attraverso UNA RETE VIRTUALE DEL VALORE e non più una catena fisica del valore.

2.8 L'impatto delle ICT sulle relazioni interaziendali: dall'intermediazione all'infomediazione

Come è stato più volte detto, grazie soprattutto alla presenza di una rete ubiqua che connette i pc di persone e aziende, è oggi possibile far veicolare l'informazione indipendentemente dal flusso fisico della merce, inoltre nella knowledge economy il valore delle transazioni è prevalentemente legato all'info stessa anziché alla fisicità della transazione. In sostanza, grazie ad internet, la digitalizzazione separa la funzione logistica e quella informativa ed elimina la relazione sequenziale tra flusso fisico ed informativo del canale; questa separazione e la conseguente rilevanza e autonomia della distribuzione hanno portato a coniare diverse etichette tra cui navigazione ed infomediazione (poiché il principio con cui il cliente naviga è proprio quello delle opportunità informative da raccogliere, selezionare ed utilizzare cioè quello di attuare un'intermediazione informativa). L'attività di infomediazione risulta CENTRALE nell'organizzazione dei flussi informativi prodotti dalla supply chain nell'ambito dell'economia virtuale, tutti i soggetti che decidono di operare in rete devono transitare attraverso questo nuovo business e non solo, infatti anche gli operatori più tradizionali, che vogliono continuare a vendere la propria merce utilizzando canali non virtuali, possono comunque avvalersi del canale virtuale per rendere la propria azione ancora più efficace (poiché permette all'infomediazione di penetrare i vari segmenti di mercato e consente di soddisfarli secondo logiche di personalizzazione) ed efficiente (poiché consente di ottenere un notevole risparmio di risorse cognitive nelle fasi di selezione e commercializzazione). L'infomediazione può essere svolta da chiunque, tuttavia richiede il raggiungimento di una certa scala, e questo la porta ad essere di difficile sviluppo per il cliente autonomo, ed in più essendo sostanzialmente diversa sia dalla produzione che dalla distribuzione richiede nuove logiche che non debbono per forza essere soddisfatte dagli operatori già presenti sul mercato; tutto ciò ci porta ad una nuova figura: l'infomediario. L'infomediazione deve essere in grado di garantire CONGIUNTAMENTE portata, varietà e capacità relazionale; la complessità derivante dalla gestione congiunta di questi tre elementi richiede una profonda specializzazione, ecco perché si può considerare l'infomediazione un business a sé stante.

Capitolo 3. Concorrenza e analisi competitiva

3.1 Introduzione:

L'analisi della concorrenza rappresenta un momento fondamentale nella definizione della strategia di marketing e nella stesura del relativo piano di marketing, poiché il problema competitivo deriva dal fatto che le imprese sono in stretta interdipendenza nella capacità di soddisfare i bisogni della domanda; tale analisi, oltretutto, con gli anni è diventata via via sempre più importante a causa di:

• Crescente globalizzazione del mercato;

• Presenza di consumatori volti a soddisfare grappoli di bisogni;

• Imprese sollecitate a innovare con continuità;

• Opportunità offerte dalle nuove tecnologie multimediali.

3.2 Le regole del gioco per creare e sostenere il vantaggio competitivo in Rete:

la rete trasferisce le basi della creazione e del sostenimento del vantaggio competitivo verso la capacità di presidio dell'informazione, ciò implica che le nuove dinamiche competitive richiedano ai ricercatori di sviluppare nuovi costrutti teorici, alle imprese di rivalutare le prospettive manageriali e il proprio set di relazioni.

La sempre più crescente adozione delle ICT ha definito e contraddistinto la Global Information Economy: un ambiente in continua e rapida evoluzione, le cui principali caratteristiche (informazione, rete, nuovi modelli di lavoro) plasmano il modo stesso in cui le imprese operano e competono. La cosa in se non stupisce neanche tanto visto e considerato che già negli anni novanta si faceva sempre più riferimento al valore dell'informazione; tuttavia oggi stiamo assistendo ad un duplice cambiamento che enfatizza in modo ancora più netto ed evidente questa posizione e la pone come obiettivo cardine dell'azione strategica per vari motivi, primo fra tutti il fatto che ci troviamo davanti ad una tecnologia che permette concretamente di gestire le informazioni e la conoscenza in modo efficiente e trasparente.

LA CONCORRENZA IN RETE SI BASA SULL'INFORMAZIONE: le imprese sono sempre state portate a costruire la propria value propositions intorno ai beni e servizi che hanno in portafoglio, tale costrutto rimane ma con un'importante eccezione: in rete non è la transazione legata al prodotto che viene posta al centro della relazione ma il parco informativo e relazionale legato al prodotto, che alimenta l'interazione continua con il cliente. È abbastanza ovvio che l'obbiettivo dell'interazione debba essere in primo luogo quello di stimolare i contatti con i clienti e se un sito viene costruito intorno all'opportunità di erogare contenuto informativo di interesse per il cliente, allora vi saranno occasioni di visita maggiori, che porranno le premesse per la nascita di un relazione improntata sulla FIDUCIA.

LA CONCORRENZA IN RETE È TRASVERSALE:

• Mercato fisico: il mondo fisico dei prodotti crea barriere all'entrata che riducono la spinta competitiva tra imprese appartenenti a settori diversi; l'ideazione, produzione e commercializzazione dei prodotti sono legate al sostenimento di investimenti a base di costi fissi (si mantengono costanti anche in presenza di variazioni delle quantità prodotte e vendute) e affondati (sono quei costi in cui si è già incorso e che non possono essere recuperati in alcuna maniera significativa- sunk costs); attraverso marchi e brevetti le imprese possono proteggere il loro stesso ambito concorenziale. Tutto ciò fa capire come la concorrenza nei mercati tradizionali sia legata ai settori, ed anche in contesti evoluti nei quali si travalica il confine tra settori, essa rimane comunque legata ad uno specifico parco di competenze complementari, eventualmente convergenti.

• Mercato in rete: i confini di gruppi strategici e settori vengono travalicati essenzialmente per due motivi: la convergenza digitale e la convergenza informativa.

Convergenza digitale: l'infrastruttura è basata su un processo di profonda interazione che porta i produttori di tecnologia, software e contenuti editoriali a convergere grazie all'impatto sulla legge di Moore (consente una progressiva miniaturizzazione del trasporto dati) e grazie al superamento del trade off tra reach e richness (maggior contenuto trasferibile tramite diversi tipi di hardware). Tale convergenza è oltretutto frutto di un convergenza infrastrutturale (relativa al network fisico su cui vengono trasferiti i dati) e di una convergenza mediatica (media attraverso i quali i contenuti vengono trasmessi).

Convergenza informativa: questa convergenza si ricollega al contenuto offerto grazie a molteplici tipologie di attori:

1. Nuovi operatori che gestiscono autonomamente l'informazione (infomediari);

2. Operatori briks and mortar;

3. Operatori che impostano la propria operazione strategica su scala globale;

4. Operatori che hanno creato velocemente un nuovo marchio di successo per gestire prevalentemente l'attività di trading on line;

5. Operatori che si propongono di catturare l'attenzione del cliente fornendo informazioni dettagliate;

• Mercato della distribuzione: la concorrenza sarà sempre più guidata:

1. dagli operatori tradizionali che nel mondo “calce e mattoni” hanno deciso di operare con una vetrina virtuale inserendosi in rete;

2. dai nuovi operatori che stanno cercando di competere puramente come e-trailer nel settore fornendo un servizio di shopping on line;

3. da operatori che svolgono un'attività di pura infomediazione e che cercano di fornire le info più coerenti a determinati target di riferimento.

LA CONCORRENZA IN RETE È DINAMICA: Contrariamente ai mercati fisici, dove basandosi prevalentemente sui prodotti ci si può permettere una pianificazione sul medio e lungo periodo, nei mercati on line ci si trova davanti a dinamiche repentine e immediate; questa velocità si può intendere come:

• Un effetto della legge di Moore, in quanto la crescita esponenziale dei mezzi tecnologici sottende un enorme opportunità sia con riferimento alla produttività che alla dinamica di sviluppo della tecnologia e, quindi, dell'impresa.

• Un effetto delle economie di scala, in quanto, negli ambienti virtuali, la struttura delle curve di costo cambia in modo sostanziale; infatti nei prodotti a base informativa si hanno elevati costi fissi e costi variabili decisamente più esigui rispetto al mercato tradizionale, inoltre l'ammortamento dei costi fissi ed il raggiungimento della dimensione ottima minima (DOM) è decisamente più accelerato nelle economie a base informativa poiché ogni unità aggiuntiva permette un ammortamento mediamente maggiore essendo il costo medio unitario prevalentemente composto da costi fissi, ed una volta raggiunta la DOM il costo unitario medio sarà molto più basso poiché sarà uguale al costo variabile che è minimo.

LA CONCORRENZA IN RETE È BASATA SULL'INNOVAZIONE CONTINUA: nel marketing tradizionale l'innovazione è una strada decisamente poco battuta a causa degli elevati costi di progettazione, sviluppo e lancio di nuovi prodotti; nella concorrenza in rete, invece, l'innovazione diventa una strada facilmente percorribile, essendo l'ambiente virtuale basato principalmente sulla conoscenza, ed essendo un luogo in cui le informazioni sono facilmente producibili e replicabili, anzi, in rete l'innovazione continua sta diventando la condicio sine qua non. Ne possiamo avere un esempio con i produttori di telefoni cellulari che attraverso l'introduzione continua e incrementale di novità di prodotto, servizio e sito web, concorrono orientandosi verso una continua, rapida e sempre più personalizzata evoluzione delle esigenze dei consumatori. Ovviamente innovare con continuità non significa introdurre costantemente innovazioni radicali ma cadenzare in modo dinamico molteplici innovazioni incrementali alle quali si combinano, di tanto in tanto, innovazioni radicali.

LA CONCORRENZA IN RETE RICHIEDE COOPERAZIONE: l'innovazione continua della rete impone svariate diversità strutturali rispetto al passato facendo emergere la necessità di relazioni sempre più collaborative tra imprese, anche concorrenti, che cooperano per acquisire e mantenere una forte posizione competitiva attraverso un continuo apprendimento, condivisione e sviluppo di conoscenza ed esperienza. Metaforicamente l'ICT diviene l'infrastruttura organizzativa tra i diversi attori, tra cui vanno inclusi anche i clienti, che fa evolvere il concetto di impresa quale self contained organization (organizzazioni indipendenti). A differenza della gran parte delle tecnologie precedenti le ICT si caratterizzano per la proprietà di complementarità evidenziando come la creazione di valore debba tenere in considerazione i produttori di prodotti e servizi complementari che assumono una rilevanza peculiare nel contesto virtuale e diventano a tutti gli effetti un soggetto da prendere in considerazione (oltre a fornitori, clienti e concorrenti) per operare attività di coordinamento in quello che viene definito il value net.

3.3 I concorrenti che popolano la rete

Una prima tassonomia che descrive i concorrenti presenti in rete si basa sulla tipologia degli attori: essi possono essere pure players (operano esclusivamente in rete) o clicks and mortar (cercano di unire mercato fisico e virtuale); questi ultimi possono beneficiare di importanti sinergie dal punto di vista tecnologico e commerciale e, grazie alla loro scala e presenza sul territorio, avvantaggiarsi anche di importanti effetti legati all'immagine di marca.

Una seconda tassonomia riguarda le relazioni che intercorrono tra i concorrenti che operano sul web. Grazie alla rete non ci si focalizza più sulle relazioni B2B o B2C, ma imprese e consumatori possono interagire liberamente, più nello specifico le attività di infomediazione si possono così descrivere:

• B2B o “mercati industriali”: esempi di questo tipo si riscontrano nei marketplace, ossia siti specializzati su beni e servizi da vendere ad imprese, che a loro volta producono per un mercato finale o intermedio.

• B2C o “mercato di consumo”: esempi di questo tipo si riferiscono a siti che si rivolgono direttamente al consumatore finale.

• C2C: esempi di questo tipo si riscontrano nei siti creati da consumatori per sé o per altri consumatori (comunità virtuali, blog, forum)

• C2B: esempi di questo tipo rappresentano una novità assoluta da un punto di vista economico, poiché esprimono un'offerta predisposta dai consumatori e richiesta alle imprese. In questi termini il consumatore finale crea per la prima volta un'offerta ad hoc da proporre alle aziende divenendo un price-setter.

Castaldo a tal proposito tiene conto anche del ruolo della distribuzione commerciale introducendo la figura del Retailers ( R):

• R2C: gli intermediari commerciali (retailers) possono agire in qualità di fornitori dei consumatori (es. Tesco).

• R2M: gli intermediari commerciali possono agire in qualità di grossisti di produttori (M= Manifacturer).

• M2R: i distributori espletano anche una funzione di clienti intermedi (es. fornitori di Tesco)

• M2C: i produttori si confrontano direttamente con i clienti.

Sawhney e Zabin giocano sulle lettere dell'alfabeto che definiscono l'acronimo dei vari attori attivi sul mercato e che sono tra di loro interconnessi ad ogni livello:

• A agente

• B business

• C consumer

• D device

• E employee

• F famiglia

• G governo

Non bisogna altresì sottovalutare la forza delle relazioni tra “pari” ossia l'ormai noto peer to peer (P2P); l'idea fondamentale del P2P è che, potendo mettere in contatto singoli computer attraverso un sito, si ha la possibilità non solo di creare archivi informativi infinitamente grandi, ma anche di permettere all'utente di ottenere il dettaglio informativo necessario.

Uno dei problemi principali delle tassonomie appena descritte si riferisce alla separazione concettuale delle imprese a seconda del tipo di mercato a cui si rivolgono. Vi sono invece siti che tendono sempre più ad aggregare mercati tra loro parzialmente differenti e in cui si assiste sempre più ad una specializzazione di tipo funzionale anziché di mercato servito.

Rayport e Jaworski propongono un modello nel quale si prendono a riferimento due dimensioni legate al tipo di offerta proposta: l'ampiezza di offerta ed il tipo di finalità strategica proposta, si arrivano così ad avere:

• Integratoti a monte: attori che in qualità di singola impresa cercano di conseguire efficienza nell'offerta attraverso un miglior rapporto con i fornitori dei servizi impiegati nel processo produttivo.

• Integratori a valle: ricercano sinergie nella catena di distribuzione grazie all'opportunità di contattare direttamente il cliente finale con il loro marchio affermato sul mercato.

• Integratori ibridi: aggregano nei loro siti domanda ed offerta contemporaneamente e ricercano congiuntamente, efficacia ed efficienza nella catena di distribuzione e servizi offerti al mercato finale.

• Aggregatori ibridi: si propongono i medesimi risultati unendo gli interessi all'interno di un sito condiviso da molteplici marchi.

• Aggregatori a monte: sono coloro che riuniscono in un medesimo sito diversi operatori di un'unica offerta per accrescere il livello di efficacia ed efficienza della stessa.

• Aggregatori a valle: operatori che uniscono nel sito diversi clienti e che accrescono il potere di acquisto di questi ultimi.

Un ulteriore tassonomia distribuisce all'interno di un continuum, i cui estremi sono i Breakthrough Markets e i re-formed Markets, le opportunità di mercato create dai progressi delle ICT. Più nello specifico le applicazioni:

• breakthrough riscrivono le regole di produzione di nuovi prodotti e servizi sulla base delle nuove tecnologie e, allo stesso tempo, abilitano l'emergere di nuovi mercati.

• re-formed non mutano la struttura di base, le funzioni e l'obiettivo dei mercati esistenti, ma utilizzano la tecnologia con il solo scopo di ridurre i costi e migliorare il modo esistente di fare business.

La distribuzione delle opportunità all'interno di questo continuum dipende da:

• il comportamento del consumatore;

• l'opportunità per le impresae dominanti di conseguire un vantaggio;

• la capacità di catturare valore dalle ICT;

• la possibilità per i first movers di conseguire vantaggi sostenibili;

• l'accettazione di strutture di prezzo non tradizionali.

Più nello specifico si possono analizzare le funzionalità riferite ai mercati B2B e B2C:

• B2B: in questi mercati ha acquisito forza l'articolazione prevista tra hub funzionali e hub verticali; quelli funzionali sono preposti a favorire lo svolgimento di transazioni relative a specifiche funzioni (funzione logistica, pubblicità, fornitura energetica), quelli verticali svolgono una funzione specialistica rispetto a determinati mercati; in sintesi la relazione tra i due tipi di hub è di tipo trasversale: gli uni si specializzano su una funzione richiesta da diversi mercati, gli altri invece offrono una stessa funzione ad uno stesso mercato.

Kaplan e Sawhney hanno a tal proposito proposto una più ampia chiave di lettura mettendo in luce il tipo di relazione tra gli operatori in termini di valore generato nelle relazioni e definendo le figure di aggregatori e matcher:

1. Aggregatori: compositori di un catalogo sul sito che permette di operare acquisti o vendite; la dimensione del catalogo è un punto decisamente rilevante in quanto se un operatore riesce ad inserire un gran numero di venditori favorirebbe di gran lunga gli acquirenti e viceversa; 2. Matcher: catalizzatori di acquirenti e venditori in un determinato sito per operare transazioni on line; l'obiettivo è garantire una forte liquidità favorendo le transazioni on line.

Oltre al tipo di valore generato una seconda variabile si richiama al mercato servito; gli hub possono essere:

1. Neutrali: non servono gli interessi delle controparti eforniscono un servizio imparziale;

2. Dipendenti da una delle parti: sono progettati per servire la domanda o l'offerta e di conseguenza garantire prevalentemente i servizi per la parte su cui sono sbilanciati.

In sintesi:

Aggregazione	Aggregatori verticali	Aggregatori a monte o a valle
Matching	Aste verticali e private exchange	Aste a valle o a monte
	Neutrali	Di parte

Infine Mahadevan classifica le strutture di mercato neutrali nel B2B focalizzandosi su:

1. La dimensione relativa alla complessità di descrizione di un prodotto/servizio;

2. La dimensione della difficoltà di stima del valore di tale prodotto/servizio.

Più nello specifico:

1. Catalogues site: affrontano il problema dell'elevata difficoltà di descrizione del prodotto fornendo maggiori informazioni per aiutare il buyer nella comprensione di specifiche tecniche;

2. Exchanges site: riuniscono un vasto numero di buyer e seller per facilitare lo scambio di prodotti e servizi caratterizzati da ridotta complessità di stima di valore e semplicità di informazione;

3. Auctions site: favoriscono la costituzione di comunità di offerenti e banditori e abilitano una comunicazione elettronica tra gli stessi;

4. Click & Mortar: possono essere utili per creare valore nel caso di elevata complessità di stima e bassa complessità informativa;

5. On line comunity: riveste un ruolo critico nel migliorare la liquidità in quelle situazioni caratterizzate da elevata difficoltà di stima e complessità di descrizione delle caratteristiche di prodotto e di servizio, favorendo diverse opportunità di creazione di valore.

• B2C: due variabili critiche:

1. Contenuto del sito che può risultare prevalentemente a carattere informativo oppure consentire anche transazioni commerciali;

2. Livello di specializzazione del sito che può risultare generalista o specializzato.

Quindi:

1. CONTENUTO INFORMATIVO E LIVELLO DI SPECIALIZZAZIONE GENERALISTA:

a) Internet Service Provider: definiscono l'accesso in rete dell'utente e aggiornano alcune funzioni elementari;

b) Portali orizzontali: svolgono la funzione di motore di ricerca su gran parte del mondo internet, fornendo informazioni generali sul mondo delle notizie e servizi.

2. CONTENUTO INFORMATIVO E LIVELLO DI SPECIALIZZAZIONE SPECIALISTA:

a) Portali verticali: permettono di fare ricerche in profondità su elementi di interesse per i consumatori;

b) Comunità virtuali di consumatori: tendono ad aggregare tra loro utenti interessati a condividere informazioni su specifiche tematiche;

c) Siti vetrina: si propongono prevalentemente informazioni riguardanti la storia dell'azienda, il catalogo ed eventuali altre informazioni legate al settore di riferimento.

3. CONTENUTO COMMERCIALE E LIVELLO DI SPECIALIZZAZIONE GENERALISTA:

a) E-tailer: portano innanzitutto ad una rivendita generalista di prodotti sul mercato;

b) Auction: aste virtuali alle quali i consumatori possono rivolgersi per acquistare o scambiare prodotti di varia natura;

c) Agenti intelligenti: ulteriori operatori che consentono il commercio elettronico in rete verso i consumatori finali.

4. CONTENUTO INFORMATIVO E LIVELLO DI SPECIALIZZAZIONE SPECIALISTA:

a) E-tailer specialisti: riguardano maggiormente i servizi specializzati ma non sono da sottovalutare i category killer della distribuzione commerciale (Un Category Killer è un punto vendita di solito di grandi dimensioni e spesso collocato in parchi commerciali, con un'alta specializzazione merceologica, un assortimento caratterizzato da elevata ampiezza e profondità, e prezzi bassi. La denominazione deriva dal fatto che al loro apparire sul mercato questi punti vendita riescono ad "uccidere" la concorrenza nel settore di riferimento. Anche se questa definizione è nata negli Stati Uniti per aree merceologiche quali il bricolage e l'elettronica di consumo, l'arredamento o gli articoli sportivi, è indubbio che alcuni aspetti si possano applicare anche agli Specialisti Drug, ovvero a quei negozi che vendono principalmente prodotti per la cura della casa e della persona.)

b) Produttori che operano in e-com: trasformano il proprio sito da semplice sito vetrina a sito in cui si possono operare politiche di e-commerce.

3.4 Gli ambiti competitivi: la concorrenza allargata

Porter: per settore si intende l'insieme di imprese che producono un bene o un servizio simile e che, per tali ragioni, sono in concorrenza tra loro. Per definire il modello della concorrenza allargata bisogna tenere in considerazione cinque forze:

• I concorrenti interni: esse competono per aumentare la propria quota di mercato;

• Potenziali entranti: imprese esterne al settore che desiderano superare le barriere all'entrata (vantaggi assoluti e relativi di costo e vantaggi legati alla differenziazione) per competere anch'esse all'interno del settore;

• Imprese produttrici di prodotti sostituti: esse possono ridurre il fatturato complessivo dei concorrenti grazie alla loro superiore capacità di soddisfare le esigenze dei clienti che a esse si rivolgono;

• Fornitori: producono beni o servizi acquistati dalle imprese del settore, maggiore è il loro numero e minore sarà la loro forza contrattuale;

• Clienti: acquisto dalle imprese stesse

A livello di concorrenza interna internet amplia il raggio d'azione delli imprese da un punto di vista geografico e accresce così il numero medio di concorrenti presenti nel settore; allo stesso modo, rendendo l'informazione ubiqua, riduce potenzialmente il livello di differenziazione dell'offerta e sposta la concorrenza sulle politiche di prezzo.

Le ICT spesso aumentano anche il livello di sostituzione di un medium attraverso il quale il servizio viene offerto da ciascun settore.

3.5 Gli ambiti competitivi: i gruppi strategici

Un gruppo strategico è definito come un gruppo di imprese dello stesso settore, che prendono decisioni in aree strategiche fondamentali. Le imprese appartenenti ad un gruppo strategico competono più intensamente tra loro ed affrontano minacce e opportunità simili. La reale comprensione dei concorrenti di un medesimo gruppo è fondamentale per definire le corrette strategie competitive e le adeguate politiche di marketing.

Le variabili che vengono prese a riferimento nell'identificazione di un gruppo strategico e possono dividersi in due grandi tipologie:

• Variabili strategiche a livello corporate:

1. Tecnologia impiegata

2. Appartenenza dell'impresa ad una holding;

3. Nazionalità dell'impresa;

4. Dimensione (in termini di fatturato, quota di mercato o numero di occupati);

5. Crescita dell'impresa;

6. Grado di integrazione verticale;

7. Grado di diversificazione;

• Variabili strategiche a livello di business:

1. Politica di assortimento;

2. Politica di prezzo;

3. Caratteristiche qualitative del prodotto;

4. Politica di marca;

5. Segmenti del mercato di riferimento.

Così come le imprese appartenenti al settore sono protette dai potenziali entranti dalle barriere all'entrata; le imprese appartenenti ad un gruppo strategico sono protette da barriere alla mobilità, che impediscono alle altre imprese dello stesso settore di muoversi da un gruppo strategico all'altro. Tali barriere alla mobilità sono i fattori critici di successo, ossia quel tipo di capacità aziendale che risulta indispensabile per operare con successo e assicurare il vantaggio concorrenziale.

L'analisi dei gruppi strategici risulta rilevante in quanto permette di approfondire la conoscenza di un dato settore e di capire più chiaramente quali siano i concorrenti cui prestare maggior attenzione.

3.6 una proposta metodologica per la competitive intelligence sulla rete

Come già detto la rete rende la concorrenza sempre più trasversale quindi può risultare opportuno, per l'analisi della concorrenza, procedere con una competitive intelligence (intesa come raccolta, analisi e diffusione sistematica di informazioni strategiche sull'ambiente competitivo e sui concorrenti che risulta essere uno strumento molto efficace in termini di controllo costante dell' attività dei concorrenti, e di filtro sulle informazioni acquisiste affinché acquistino un significato strategico) relativa specificatamente al mondo di internet.

È opportuno oltretutto tenere conto che le imprese presenti nel settore di riferimento possono soddisfare bisogni analoghi anche con tecnologie o strategie sostanzialmente differenti.

Rispoli ed il raggruppamento competitivo:

Rispoli intende la concorrenza come “un insieme di imprese che, operando dal lato dell'offerta su un certo segmento di uno specifico mercato, indipendentemente dalla tecnologia e dagli input utilizzati, di fatto si confronta dal punto di vista concorrenziale per assicurarsi la preferenza di acquirenti caratterizzati da esigenze soddisfacibili dai loro prodotti intesi come singole varianti, sostanzialmente con il medesimo grado di apprezzamento”.

In sostanza, un utile modello di competitive intelligence per le imprese in rete che intendono approfondire più analiticamente lo studio dei rivali può basarsi su due diversi momenti di analisi, relativi specificatamente:

• All'inquadramento della situazione competitiva rispetto all'intero mercato: questa variabile porta a distinguere tra operatori che si occupano del mercato on line e quelli off line, ed occorre operare una mappatura esaustiva degli operatori del mercato, considerando:

1. L'ambito di azione del mercato di riferimento a seconda della tecnologia utilizzata;

2. La vicinanza della concorrenza dal punto di vista dei prodotti e servizi sviluppati;

• All'approfondimento, attraverso lo studio di alcune dimensioni analitiche, dei rivali di maggior interesse: questa variabile intende evidenziare il grado di vicinanza dell'offerta in termini di sostitutività, ed occorre spingere in profondità le dimensioni di analisi dei concorrenti ritenuti maggiormente critici, il più velocemente possibile. Tali concorrenti sono rappresentati da coloro che esprimono ina concorrenza diretta e che operano sulla rete. Le due dimensioni maggiormente utili per coglierne l'azione competitiva sono la reach e la richness, esse presentano un duplice vantaggio:

1. Consentono di cogliere l'eventuale differenziale competitivo delle singole aziende;

2. La raccolta di informazioni non presenta particolare complessità, grazie sia all'opportunità di navigare nei siti delle aziende concorrenti, sia di poter liberamente disporre di dati di mercato analitici.

Capitolo 4. L'analisi della domanda in Rete

4.1 Introduzione

Già ad una prima analisi risulta evidente come la soddisfazione del cliente non possa essere raggiunta senza un'approfondita conoscenza della domanda che è una condizione necessaria per comprendere a fondo i bisogni dei consumatori e per proporgli offerte quanto più possibile mirate. Ovviamente ciò non significa che l'analisi della domanda abbia la stessa rilevanza in qualunque tipologia di mercato, infatti in mercati particolarmente maturi e statici, o comunque scarsamente competitivi, un approfondito studio della domanda potrebbe richiedere un investimento non totalmente giustificato.

Si tratta dunque di capire quali siano le specificità caratterizzanti l'analisi della domanda in rete, ovvero i principi da seguire tanto al fine di stimare le dimensioni potenziali del mercato di riferimento, quanto per comprendere a fondo le esigenze dei consumatori e le attività dagli stessi svolte on line per dar loro una risposta di valore.

Parte II. Strategia: la strategia di marketing in Rete

Capitolo 6. La segmentazione in Rete

6.2 Le fonti di informazioni rilevanti: logfile e dati generati dagli utenti attraverso la registrazione e la partecipazione

I responsabili del marketing di imprese sia clicks and mortar che pure player sono interessati a capire in primo luogo le caratteristiche che assimilano o differenziano i visitatori di un dato sito sotto il profilo di bisogni e comportamenti nei confronti tanto di un prodotto/marca, quanto dell'uso della Rete è, più specificamente, del singolo sito.

Cosi in fase di sviluppo e lancio di un nuovo sito, le fonti di dati opportunamente utilizzabili al fine di segmentare la domanda non possono che ricondursi esclusivamente a quelle secondarie, ovvero già disponibili sul mercato. Possono anche individuarsi almeno tre ulteriori fondamentali categorie di fonti di informazioni, assolutamente peculiari del Web, di seguito singolarmente esaminate:

• Dati automaticamente memorizzati nel sito sotto forma di logfile;
• Dati forniti direttamente dagli utenti attraverso la registrazione al sito;
• Dati prodotti direttamente dagli utenti attraverso la partecipazione attiva a iniziative virtuali.

Dati automaticamente memorizzati nel sito sotto forma di logfile.

Ogni qual volta l'utente interagisce con un sito Web (cliccando su un link a esso associato o direttamente sulle sue pagine interne) il server automaticamente rileva una serie di file denominati logfile. Ne possiamo individuare quattro tipologie più comuni generati dal server:

1) gli access_log; Tutte le volte che un utente chiede di avere accesso a una data pagina, un access_log file memorizza il momento della richiesta, l'indirizzo IP del navigatore e il nome del file trasmesso. In altre parole, fornisce una storia continuamente aggiornata di ogni tentativo andato a buon fine o senza successo di recupero di informazioni attraverso un dato sito Web. Le informazioni al suo contenuto comprendono:

- host – richiede uno specifico file dal sever del sito;

- Time stamp – il momento esatto di accesso;

- l'HTTP ( Hyper Transfer Protocol) – permette risalire al metodo usato dal cliente in remoto per richiedere l'inforamzione.

2) gli error_log; Memorizza l'eventuale tipo di errore interconnesso nell'interazione tra l'utente e il sito.

3) gli agent_log; Indica il nome e la versione del browser che ha richiesto un file al sito (per esempio “Mozilla” per Netscape Navigator). Cosi è possibile individuare il browser maggiormente utilizzabile.

4) i referrer_log; Rendono il conto della lista di pagine che l'utente ha visitato prima di accedere a una qualunque pagina del sito. L'access_log permette di rilevare un'informazione estremamente rilevante in una prospettiva di marketing strategico, ma solo in casi particolari può essere associato a uno specifico utilizzatore che ha registrato i propri dati socio-demografiche nelle apposite sezioni del sito. A un medessimo utente possono, inoltre , corrispondere diversi indirizzi IP in momenti diversi di connessione, rendendo impossibile, per esempio, identificare la storia del patern di fruizione dei contenuti o degli acquisti effettuati in Rete di un dato unique user. Viene, quindi, persa ogni informazione in merito alle abitudini di navigazione dell'utente nel corso di più visite. In questi casi, una possibile soluzione a questo problema, come si è visto, può consistere nell'integrare l'analisi dei log_file con l'uso di cookies. È questa ciò che viene abitualmente definita come extended o enchanged Web logfile analysis. Dati forniti direttamente dagli utenti attraverso la registrazione al sito.

Parte III. Implementazione: i nuovi processi del marketing in Rete

Capitolo 8. La collaborative innovation

Introduzione In rete la proposta di mercato si realizza attraverso tre processi chiave, che consentono l'implementazione della strategia di marketing. Tali processi si riferiscono a: - la collaborative innovation, ossia il processo di sviluppo dell'innovazione, attraverso il quale si giunge a mettere a punto la value proposition in ottica sempre più collaborativa;

- il processo di price e channel management, in cui confluiscono le variabili di operation e si articolano i processi di pricing e distribuzione;

- il customer relationship management, che risulta invece centrato sugli elementi editoriali e di interazione con il cliente per favorirne una crescente soddisfazione e quindi fidelizzazione nel corso del tempo.

Questi tre processi enfatizzano il ruolo non solo strategico, ma anche “operativo” del cliente, oltre ad evidenziare la logica trasversale che travalica i tradizionali confini organizzativi legati sia alle funzioni, sia alle singole aziende.

Il processo innovativo dal punto di vista organizzativo Obiettivo di un'impresa che opera in Rete è quello di stimolare sotto il profilo organizzativo le proprie competenze in modo da favorire la continuità innovativa richiesta dalla dinamica dei mercati. Solitamente, il processo di innovazione richiede il compimento di un insieme di fasi sequenziali che richiedono l'impiego di competenze specialistiche presenti all'interno dell'impresa. La struttura di processo in parallelo, grazie appunto allo svolgimento in parallelo di alcune delle fasi che caratterizzano il processo e, quindi, grazie all'impiego simultaneo di diverse competenze (provenienti da diversi attori), permette di ottimizzare i tempi di sviluppo (efficienza) e anche di stimolare la creatività dei membri coinvolti nel processo (efficacia). L'apertura della tecnologia permette anche di impostare un'innovazione insieme ai clienti (es. caso Navigator 3.0 dove, grazie alla pre-identificazione dei problemi da parte degli utenti, il prodotto finale è risultato quasi perfetto) e di finalizzare le interazioni a migliorare i prodotti resi disponibili sul mercato. C'è da aggiungere, però, che anche in ambienti virtuali, in cui l'innovazione avviene seguendo una modalità distribuita, per sorgere, svilupparsi e poter essere lanciata, questa richiede la presenza di conoscenza specializzata.

Dall'innovazione gerarchica all'innovazione eterarchica In contesti virtuali (in particolare in Rete), l'impresa tende ad abbandonare la classica filosofia gestionale dell'innovazione gerarchica e fondata sull'endogenizzazione del processo, per far spazio ad un approccio più relazionale. Questo approccio di esternalizzazione di parte della produzione dell'innovazione avviene per tre ragioni, relative: - alla maggiore complessità della conoscenza innovativa, che porta a condividere le forme di sapere per l'eccessivo onere di gestire autonomamente la conoscenza complessa; - al crescente grado di astrazione proprio degli ambienti virtuali, che favorisce le forme di condivisione del sapere tra diversi attori; - al potenziale di connessione degli stessi ambienti, che permette un salto qualitativo nella gestione del sapere.

In ambienti tradizionali, le condizioni di contesto portando all'internalizzazione di gran parte del processo innovativo, con un focus sulla presenza di competenze specialistiche funzionali e di integrazione interna. Nel caso della Rete, in un primo momento il luogo di gestione dell'innovazione rimane l'impresa. Essa tuttavia, a causa delle tre ragioni descritte in precedenza, usufruirà di parte della conoscenza presente in Rete. A questo fine, è necessario presidiare anche competenze di integrazione esterna, oltre che interna. In un secondo momento, il processo di progressiva virtualizzazione degli ambienti afferma come luogo di gestione dell'innovazione la Rete stessa. Si passa, quindi, da una forma di innovazione gestita dall'impresa reticolare (l'impresa che attiva una rete esterna) a un'innovazione governata da una rete di imprese (la rete che attiva le singole imprese che partecipano con le proprie competenze all'iniziativa innovativa). In questo contesto sono importanti sia le competenze nodali, ovvero le competenze possedute da un'impresa che rappresentano un “nodo” della più complessa Rete in cui avviene l'innovazione, sia le competenze di connessione, ovvero quelle che permettono al network di aggregare le competenze distribuite nel mercato a garantire l'integrazione delle competenze nodali sviluppate a livello di singola impresa.

Gli strumenti per la collaborative innovation La capacità dell'impresa di assorbire la conoscenza del cliente gioca un ruolo chiave lungo l'intero processo di sviluppo di un nuovo prodotto.

Generazione dell'idea La prima fase del processo di sviluppo nuovi prodotti è sicuramente tra quelle che più direttamente beneficiano delle potenzialità del Web nell'integrare e valorizzare il contributo del consumatore. Di seguito alcuni strumenti Web-based: - Contact the firm

- Feedback session/survey

- Suggestion box

- Complaining Area

- Virtual Community

- Formalized mechanism of competition on new ideas

- Agreement area to manage intellectual Property Rights

- Customer advisor programs

Selezione delle idee Se il Web risulta uno strumento particolarmente potente nell'ampliare lo spettro delle nuove idee di prodotto e servizio generate con la collaborazione diretta dei consumatori, una fase critica per garantire il rispetto di condizioni di economicità nel processo di sviluppo dell'innovazione resta quella della selezione delle idee. Gli strumenti Web-based allo scopo utilizzabili sono sostanzialmente due: - il virtual concept test: in questo caso, la realtà virtuale offre alle aziende innovatrici la possibilità di sviluppare e articolare con ampio grado di dettaglio diversi concetti di prodotto, rimettendo al consumatore la possibilità di confronto tra gli stessi e la valutazione delle rispettive caratteristiche ai fini di selezionare l'idea ritenuta maggiormente funzionale e convincente; - il focus group on-line: si tratta del tradizionale strumento di ricerca basato sull'emersione della conoscenza di mercato attraverso le interazioni tra i partecipanti, talora sovrautilizzato off-line, reso estremamente più efficiente e applicabile a pubblici particolarmente selezionati e difficili da raggiungere grazie alla sua organizzazione in ambienti digitali, basata sulle tecnologie della videoconferenza e della chat.

Per garantire la massima efficacia allo strumento è fondamentale l'aggiornamento di tutte le informazioni in tempo reale e l'implementazione di un opportuno sistema di incentivi destinati ai partecipanti.

Sviluppo del prodotto Una volta identificati i concetti di prodotto potenzialmente di maggior interesse, il processo innovativo richiede la loro articolazione in configurazioni di prodotto che possano successivamente essere testate sul mercato prima del vero e proprio lancio. A questo punto il problema chiave è quello di tradurre le priorità dei consumatori in priorità di design ed engineering, identificando con il diretto coinvolgimento dei primi le specifiche caratteristiche che i secondi devono includere nel prodotto. Gli strumenti Web-based più utilizzati sono: - Product customization options - Patents for new products - Open source mechanisms - Design toolkits - Virtual teams

Test di prodotto Oltre che alla definizione del prodotto, le ICT e, più in generale, gli ambienti digitali possono contribuire significativamente a semplificare e rendere più efficiente la fase di test dell'innovazione messa a punto, prima del suo lancio definitivo sul mercato. In Rete diviene possibile testare simultaneamente tanto diverse configurazioni di prodotto (virtual product test) quanto diverse situazioni di mercato, ovvero diversi marketing-mix a complemento dell'offerta in senso stretto (virtual market test), al fine di selezionare la soluzione ottimale con la diretta collaborazione dei suoi destinatari finali.

Lancio del prodotto sul mercato Il ruolo del consumatore nell'ambito del processo innovativo non si esaurisce con la messa a punto del prodotto da introdurre sul mercato. Gli strumenti Web-based, in questo senso, sono: - New product area - Events - Customized Newsletter - Virtual Communities - Viral Marketing - Customized products selection - Mini Web Sites